No diagnóstico de Haroldo Augusto Filho, da Fource Consultoria, com atuação em negociação empresarial e ambientes corporativos complexos, o momento mais arriscado de uma aquisição começa depois da assinatura. A negociação do preço termina; a negociação entre duas culturas, duas equipes e dois jeitos de trabalhar está apenas começando.
Estudos de consultorias e escolas de negócios apontam, há décadas, que uma parcela significativa das fusões e aquisições não entrega o valor esperado, e a integração mal conduzida aparece com frequência entre as causas. Confira a seguir os erros que mais se repetem nessa fase e por que eles nascem de conflitos mal administrados.
Tratar a integração como tarefa operacional
Uma rede de clínicas adquire uma concorrente regional. O plano de integração cobre sistemas, contratos de fornecedores e padronização de preços, com cronograma detalhado. Nenhuma linha trata de como as equipes das duas empresas vão trabalhar juntas, quem decide o quê na nova estrutura ou o que acontece com os processos que a empresa adquirida fazia melhor.
Seis meses depois, os sistemas estão integrados, mas os médicos e gestores da rede adquirida reclamam de perda de autonomia, e alguns dos profissionais mais procurados pelos pacientes já saíram. Diante desse quadro, Haroldo Augusto Filho aponta o primeiro erro: tratar a integração como projeto técnico, quando ela é, antes de tudo, uma negociação entre pessoas.
Impor a cultura da compradora sem negociar
O segundo erro parte de uma premissa implícita: quem comprou tem a cultura certa. Ritos, linguagem, critérios de promoção e forma de decidir da compradora são estendidos à adquirida sem discussão, como se tudo o que existia antes fosse ineficiência. Muitas vezes, porém, a empresa foi comprada justamente pelo que fazia de diferente.
A imposição gera um conflito silencioso. As equipes adquiridas cumprem as novas regras na superfície, mas mantêm os antigos hábitos onde podem, e passam a ver a compradora como ocupante, não como parceira. Uma alternativa é separar o que precisa ser comum, como controles financeiros e padrões de segurança, do que pode continuar diferente sem prejuízo.
Deixar as pessoas sem saber o que muda
Haroldo Augusto Filho observa que o terceiro erro é o silêncio. Entre o anúncio da aquisição e as primeiras definições, passam-se semanas ou meses em que ninguém sabe quem fica, quem sai e como serão os novos cargos. Nesse vazio, rumores ocupam o lugar das informações, e os profissionais mais valorizados pelo mercado começam a ouvir propostas.
A incerteza prolongada custa mais do que a notícia ruim. Uma comunicação honesta, que diga o que já foi decidido, o que ainda está em aberto e quando haverá respostas, reduz a ansiedade mesmo sem trazer todas as definições. Saber que há um calendário dá às pessoas um motivo para esperar, em vez de procurar outro emprego.
Ignorar as disputas de poder entre lideranças
Toda aquisição cria sobreposições: dois diretores financeiros, dois gerentes comerciais, duas formas de atender o mesmo cliente. Quando essas sobreposições não são resolvidas com critérios claros e rapidez, as lideranças passam a disputar território, e cada uma recruta aliados entre as equipes. A integração vira campo de batalha.
A tentação é adiar essas definições para evitar desgaste, mantendo cargos duplicados por tempo indeterminado. Contudo, Haroldo Augusto Filho adverte que a indefinição prolonga justamente o conflito que se queria evitar, e que critérios transparentes, ainda que gerem descontentamento pontual, são mais fáceis de aceitar do que escolhas feitas nos bastidores.
A aquisição como negociação continuada
Os quatro erros têm uma origem comum: acreditar que a negociação termina quando o contrato de compra é assinado. Na prática, ela continua por meses, em centenas de pequenas decisões sobre pessoas, processos e poder. Cada uma dessas decisões pode aproximar as duas empresas ou aprofundar a distância entre elas.
Empresas que integram bem tratam essa fase com o mesmo cuidado dedicado à negociação do preço: preparam a conversa, ouvem os interesses do outro lado e definem regras antes de agir. O valor que justificou a aquisição está, em boa parte, nas pessoas da empresa comprada. Preservá-lo depende de negociar com elas, e não apenas sobre elas.
