Em 2025, o Brasil registrou o maior número histórico de pedidos de recuperação judicial, segundo levantamento da Serasa Experian. Boa parte dessas empresas só chegou à Justiça depois de esgotar alternativas privadas de reestruturação que, um ano antes, ainda estavam disponíveis e custavam bem menos.
Pedro Henrique Torres Bianchi, administrador de empresas com experiência na condução de negócios em situação de crise e consultor em processos de reestruturação, observa que essa espera raramente é estratégica: na maioria dos casos, é apenas a ausência de um plano de virada operacional que poderia ter começado meses antes.
Entender o que é turnaround, e onde ele termina e a recuperação judicial começa, ajuda a decidir o momento certo de agir, antes que o caixa determine essa escolha pela empresa.
Turnaround e recuperação judicial são a mesma coisa?
Não. Turnaround é a virada operacional: margem, custo, giro de estoque e gestão do dia a dia da empresa. Recuperação judicial é um instrumento jurídico específico, usado quando a empresa precisa de proteção legal para negociar com todos os credores de uma vez, dentro de um processo formal.
Reestruturação, conforme explica Pedro Bianchi, é o termo mais amplo, que reúne a frente operacional do turnaround e a frente financeira, incluindo instrumentos jurídicos como a recuperação judicial quando ela se torna necessária.
Na prática, o turnaround costuma envolver revisão da estrutura de custos, renegociação direta com fornecedores estratégicos e reorganização de processos operacionais, tudo isso sem qualquer necessidade de homologação judicial ou aprovação formal de credores em assembleia.
Por que o turnaround deveria começar antes da crise ficar visível?
O turnaround costuma seguir quatro fases: diagnóstico da causa-raiz, estabilização do caixa, plano de virada e execução monitorada. Os primeiros resultados de caixa aparecem, em geral, nos noventa dias iniciais, mas o ciclo completo costuma levar de doze a vinte e quatro meses.
Sem uma leitura honesta da margem real por produto, cliente e canal de venda, o plano de virada corre o risco de atacar sintomas em vez da causa real da perda de rentabilidade. Essa leitura, que inclui também o ciclo de caixa e a produtividade por unidade de negócio, é o que a fase de diagnóstico exige antes de qualquer decisão de corte.
Pedro Bianchi destaca que empresas com mais fôlego de caixa negociam essa virada em posição de força, escolhendo os instrumentos com calma. Empresas que só percebem o problema com poucos meses de caixa restante acabam executando sob pressão, com menos alternativas e descontos maiores para fechar qualquer acordo.
Quem lidera um processo de turnaround dentro da empresa?
O turnaround costuma exigir uma liderança dedicada, capaz de tomar decisões rápidas de corte de custo, renegociação com fornecedores e revisão de portfólio, sem esperar pela burocracia normal de aprovação de uma empresa em funcionamento regular. Em muitos casos, isso significa mudanças na liderança executiva, mesmo que temporárias.
É comum que essa liderança venha acompanhada de uma equipe multidisciplinar, reunindo pessoas de finanças, operações e comercial. Em alguns casos, a empresa contrata um executivo interino de fora, dedicado só à condução da virada enquanto ela durar.
Pedro Henrique Torres Bianchi considera que blindar essa liderança de interferências políticas internas, mesmo dentro da própria diretoria, costuma ser mais decisivo para o resultado do turnaround do que a técnica usada em cada corte de custo isolado.
O turnaround termina quando a empresa volta a crescer?
A fase final do turnaround, chamada de retomada, começa quando o caixa já está estabilizado e a empresa passa a buscar clientes mais rentáveis e vantagem competitiva de longo prazo, não apenas sobrevivência.
Empresas que mantêm, depois da virada, os mesmos controles de caixa e a mesma disciplina de custo usados durante a crise tendem a evitar reincidência. As que voltam ao piloto automático assim que o resultado melhora costumam reencontrar os mesmos sinais de alerta poucos anos depois.
Diante do exposto, Pedro Bianchi pontua que tratar o turnaround como um projeto com fim marcado, e não como uma mudança permanente na forma de gerir a empresa, é o que costuma abrir espaço para que os mesmos problemas voltem, sob outro nome.
